ანიმაციური ფილმების სტუდია Pixar-ის მულტფილმში “სუპეროჯახი” ბობ პარის უფროსი – გილბერტ ხაფი წარმოადგენს ტირანის ყველა ნაკვთის ჯამს, სადაც შედის საფირმო ფრაზაც „ახლავე მიატოვეთ,
თორემ დაგითხოვთ!“ საორგანიზაციო ლექსიკონი დღემდე არ კარგავს თავის კავშირებს მილიტარულ წარსულთან, თუმცა „მაიორ-მენეჯერის“ როლი დროდადრო თმობს თავის პოზიციებს, იმასთან ერთად, რომ საშუალო ასაკში შედიან ახალი თაობის წარმომადგენლები.
მაშინ, როცა ვყვებით კრახით დასრულებული ლიდერების შესახებ, მენეჯმენტის წიგნები მიუთითებენ თავიანთ სურვილზე, მომხდარი დაცემის ძალაუფლებაზე. მაშინ, როცა სინამდვილეში ეცემა მხოლოდ საბაზრო ღირებულება.
თუ ვინმეს აქვს სურვილი გაიგოს, ახალი აზრი იმის შესახებ თუ როგორი უნდა იყოს მენეჯერი, მაშინ მარკუს ბაკინგემის და კურტ კოფმანის წიგნი „თავიდან დაარღვიეთ ყველა წესები!“, სწორედ ის არის რაც ამ ადამიანს ესჭიროება. ორივე ავტორი მუშაობდა Gallup Inc.-ზე, და ეს წიგნი თავის წილად წარმოადგენს მასშტაბურ პროექტს, დამუშავებული გაარკვიოს, რა არის სწორი მენეჯმენტი. მკვლევარებმა დაიწყეს ლოგიკური დასაწყისით – შეკითხვით „აქვთ თუარა მენეჯერებს წონა?“. ყველასთვის ვითომ გასაგებია, რომ მენეჯერებს შეაქვთ დიდი წილი კომპანიის წარმატებაში, მაგრამ Gallup-მა მოინდომა ამის შემოწმება. ამოცანა შესრულდა. სხვადასხვა ჯგუფების განხილვის შედეგად დიდ კომპანიებში გაირკვა, რომ ძლიერ მენეჯერებს გაყიდვებში, მეტი შემოსავალი აქვთ და ნაკლები კადრების მიმოქცევა, ვიდრე სუსტ მენეჯერებს.
Gallup-ის თანამშრომლები მივიდნენ ცნობილი კითხვარის შექმნამდე – Q12. ამ გამოკვლევაში ძალიან სასარგებლო აღმოჩნდა მდიდარი გამოცდილება, დაგროვებული კომპანიისმიერ, – საჭირო ინფორმაციის შესაგროვებლად, ავტორებს შეეძლოთ ესარგებლათ დაახლოებით მილიონზე მეტ ინტერვიუთი, აღებული სხვადასხვა სამუშაო ადგილებზე სხვადასხვა კითხვარების მიხედვით. საბოლოოდ მათ ფორმურილება გაუკეთს 12 ამომწურავ შეკითხვას, რომლებიც „შეიცავდნენ მაქსიმალურად შესაძლებელი ინფორმაციის რაოდენობას, და ამასთან ერთად მაქსიმალურად სასარგებლოს.“ ეს შეკითხვები პირდაპირ უკავშირდება ბიზნესის წარმატების ისეთ მაჩვენებლებს, როგორიცაა მეწარმეობა, შემოსავალი, კლიენტების ლოიალურობა და მათი დაკმაყოფილება.
ეს თორმეტი შეკითხვა დაუსვეს დაახლოებით 24 სხვადასხვა კომპანიის 2500 სტრუქტურული განყოფილების 105 000-მდე თანამშრომელს. აღმოჩნდა, რომ ის თანამშრომლები, რომლებიც მუშაობენ მეტად სასარგებლო განყოფილებებში აძლევენ მეტ დადებით პასუხებს. ამ კორელაციის გამოყენების საშუალებით, Gallup-ის თანამშრომლებმა გამოიმუშაოვეს მეთოდიკა, ძლიერი მენეჯერების გამოსარჩევად. ამის შემდეგ ისინი უფრო შორს წავიდნენ: გამოკითხულ იქნა 80 000 მაღალი კლასის მენეჯერი, საერთო დრო ამ ინტერვიუების ჩანაწერების შეადგენდა დაახლოებით 120 000 საათს.
ყოველ ჯერზე მკვლევარებს ესმოდათ ერთი და იგივე, მართალია სხვადასხვა ფორმურილებით, მაგრამ მაინც: „(კარგი მენეჯერი) ეხმარება თითოეულ თანამშრომელს შეიძინოს მეტი და მეტი რეალური ხედვა.“ მენეჯერებიც, რომლებსაც Gallup-ის სპეციალისტები ესაუბრებოდნენ, ჰყვებოდენ იმის შესახებ, რომ პროფესიული ზრდა მათი თანამშრომლების და მათი შესაძლებლობების აღმოჩენა, დამოკიდებულია მათი ბუნებრივი ძლიერი მხარეების კონცენტრაციაზე და არა – მცდელობებზე აჯობო სისუსტეებს. ეს პირდაპირ უკავშირდება საზოგადოებაში გავრცელებულ აზრს. მკვლევარებმა აჩვენეს, რომ მენეჯერები ამ ბოლო ხანებში დიდი დოზით ცდილობენ, რომ იპოვონ შე
საბამისი სამუშაო ადგილი თითოეული თანამშრომლისთვის და არა როგორც ადრე – “მოარგო” თანამშრომელი მოცემულ სამუშაო ადგილს. ბაკინგემის და კოფმანის აღმოჩენა საუკეთესოდ გამოიხატება სამ სიტყვაში: „მენეჯერი, როგორც ინსტრუქტორი.“
ყველაფერი იწყება ადამიანის სამსახურში აყვანიდან, როცა ძირითადი კომპონენტი არჩევანისთვის არის პრეტენდენტის ნიჭი. NASA-მ დაიწყო კადრების შეგროვება კოსმოსური პროგრამა Mercury-სთვის, არჩეულ იქნა შვიდი პრეტენდენტი, შეგიძლიათ ნახოთ, რომ ოდნავ არასწორი გზით მიდიოდა ადამიანის ყველაზე უტიფარი სურვილის ასრულება. შვიდივეს ჰქონდა წარსულში სასარგებლო გამოცდილება – საომარი მფრინავების სახით. ორი წლის განმავლობაში ჯგუფი იძენდა კოსმოსში გასაფრენად აუცილებელ ცოდნას, მაგრამ როდესაც ასტრონავტები როგორც იქნა მოხდნენ ორბიტაზე, აღმოჩნდა, რომ ისინი ყველა განსხვავებულად იქცეოდნენ, მიუხედავად მომზადების იდენტურობისა. მათი მოქმედებები ახალ გარემოში საეჭვოდან გადადიოდა სამართლიანამდე. მან ვინც არჩევდა კანდიდატებს პროგრამისთვის, არ გაითვალისწინა ერთი აუცილებელი რამ – თითოეულის პირადი შესაძლებლობები. თითოეულ ადამიანს გააჩნია თანდაყოლილი შესაძლებლობების უნიკალური ნაკრები და ყველა განსხვავებულად რეაგირებს ერთნაირ სტიმულზე. მაგალითად, აფრენის დროს ერთ ასტრონავტს პულსი აუვარდა 150 დარტყმამდე, მაშინ როდესაც ნილ ამსტრონგის გულისცემა არასდროს არ აღემატებოდა 80 დარტყმას, – მხოლოდ ესეც კი მიუთითებდა აღნიშნულ გართულებებზე.
გასაუბრების დროს ქცევასთან დაკავშირებულ შეკითხვებს შეუძლიათ ადამიანში ახალი ნიჭიც კი აღმოაჩინონ. აუცილებელია ყურადღებით მოუსმინოთ სწრაფ პასუხებს, რომლებიც მიუთითებენ რომელიმე შესაძლებლობის გამოყენებაზე. იმის გარკვევა თუ თანამდებობისთვის რამდენად შესაფერისი და ძლიერია კანდიდატი ან რაში შეუძლია მას ყველაზე მეტად თავის წარმოჩენა შესაძლებელია გაირკვეს იმ შეკითხვების საშუალებითაც თუ რას მოაქვს მისთვის სიამოვნება. მაგალითად, სატვირთო ავტომობილების მეტად წარმატებული მძღოლები დიდი სიამოვნებით აღგიწერენ, თუ როგორ აანალიზებენ გზის მდგომარეობას და როგორ შთააგონებენ მათ, მუდამ განახლებული ამოცანების ამოხსნა.
სწორად შერჩეულ თანამშრომელს თავისი ბუნებრივი თვისებებით შეუძლია არაჩვეულებრივი შედეგების მოცემა. ავტორები წერენ ვინმე ჯინ პ.-ზე, რომელიც მუშაობდა მონაცემების შემყვან ოპერატორად და თვეში, საშუალოდ შეჰყავდა დაახლოებით 560 000 პერფოკარდი მაშინ, როცა საშუალო მაჩვენებლი შეადგენდა 380 000. მისი თანდაყოლილი ნიჭის აღმოჩენის შემდეგ, მენეჯერმა ჯინს მეტი დრო დაუთმო და მხოლოდ მისთვის გამოიმუშავა რიგი მიზნობრიობები და ბონუსები. რამოდენიმე თვის შემდეგ ჯინმა მისი შედეგი გააუმჯობესა 3,5 მილიონ პერფოკარდამდე, სტანდარტულ მაჩვენებელზე რაც 10 ჯერ მეტი იყო. გარდა ამისა, ჯინის მენეჯერმა შეადგინა შაბლონი, რათა კანდიდატების სამსახურში აყვანისას მსგავსი შესაძლებლობების აღმოჩენა შესძლებოდა და მალე ჯინს გარს ერტყა ოპერატორები, რომელთა საშუალო მაჩვენებელი 1 მილიონ პერფოკარდს აღემატებოდა. საუკეთესო თანამშრომელთან გატარებული დრო, აჩვენებს მენეჯერებს, თუ რითი განსხვავდებიან ისინი სხვა თანამშრომლებისგან და როგორ შეიძლება გამოიყენო მათი ძლიერი მხარეები გუნდის გასაუმჯობესებლად.
როგორც წესი, გარკვეული უნიკალური შესაძლებლობები ყველას გააჩნია, მაგრამ არათანაბრად. „თავიდან დაარღვიეთ ყველა წესი!“ -აჩვენებს მენეჯერებს, თუ როგორ შეუძლიათ შეცვალონ მათი მიდგომა, რათა მათთან მომუშავე ადამიანებმა რაც შეიძლება მეტად გახსნან თავიანთი პოტენციალი.
